增长黑客专家 Andrew Chen:50 页 PPT,手把手教你打造增长团队
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原标题:增长黑客专家 Andrew Chen:50 页 PPT,手把手教你打造增长团队 编者按:“增长黑客”是互联网创业者Sean Ellis发明的一个术语,指的是一个介于技术和市场之间的新型团队角色,主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标,而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。不过这个词的流行是Andrew Chen的功劳——曾在Uber当过增长副总裁的他写了一系列文章来介绍增长黑客。不过相对于增长黑客的单打独斗,增长团队则是集体协作。那么什么是增长团队?为什么要建立增长团队?增长团队与增长黑客的区别在哪里?增长团队的关注点应该是什么?就这些问题,Andrew Chen用50张片子的幻灯片来释疑。 建设一支新的增长团队很难。你得找出宏观的组织性问题——如何适应营销、产品等职能——以及微观方面的,如怎么去衡量这些团队的成功。这是一个棘手的主题,也是目前很多团队正在思考的东西。 几个月前,我给Uber的增长团队上了一些课,就自己从不同的组织结构中学到的东西谈了谈,内容可以分为这5大类别: 为什么要建立一支增长团队? “增长黑客”与增长团队的区别在哪里? 增长与营销/产品/其他的区别在哪里? 增长团队的焦点应该放在哪里? 我正在创立或者加入一支增长团队!我应该有哪些期望? 为了回答这些问题,我和Brian Balfour基于Reforge的材料(这方面的话题可以到他们的网站去了解更多的实用参考材料)做了一份演示片。 以下就是演示片,希望能对你们有所帮助。 上图:今天我想讲几个建设公司的增长团队所需要的关键主题。首先,是为什么需要建设这么一支队伍。然后是个人从业者与组织所需的不同技能集——以及跟现有的像产品和营销等职能所需技能集的不同。最后,是团队应该聚焦什么地方以及如何在早期产生影响。 这些主题的想法源自若干地方——跟Slack、Dropbox、Hubspot、Pinterest等的增长团队负责人的交流和讨论,但也包括了我在Uber的个人体会。 上图:你们当中很多人也许还记得Uber曾经是这样的。 这支增长团队起初是由Ed Baker在2013年创立的。它曾试验过很多不同的组织配置——我在它成立了几年后加入,在那里呆了3年,并且把自己的很多时间用在推动平台乘客端的增长上面。 上图:我在Uber的时候,有很多出色的项目都是在增长团队发起的。我的中国同事(China Growth)取得了不可思议的进展——当然美国和其他地方也有不错的发展。 巅峰的时候包括中国增长团队在内的整个增长团队规模达到了500人以上。对于这家公司来说这是一个令人吃惊充满活力的时段。我从中获益良多并且对今天能够分享其中的一些想法感到兴奋。 这些年来Uber的变化很大。我们变更过logo好几次。但我认为Uber仍然有好些东西可以传递给生态体系的其他人。 先从基础讲起…… 关键问题#1:为什么要建立增长团队? 上图:为什么要建立增长团队?我们知道很多公司都有正式的增长团队,有的则是由增长PM/营销人员等组成的非正式团队。 上图:上图是建立了增长团队的公司,从这些公司的行业跨度和新鲜性就可以看出增长团队的普及度。 我们也听说了很多董事会都在让他们的CEO要往增长团队的建设去投入。为什么会出现这种情况? 产品死亡周期 上图:讨论产品死亡周期的最简单方式。 不幸的是,这往往就是我们的产品交付和发布方式。有人有愿景,有人开发了一些功能并且进行了发布。一开始产品可能有点冲劲,但是当增长放缓时,却不知道该作何着手。他们跟一些客户交谈,问对方想要什么,然后再次尝试。他们又增加了一些功能,重新发布,于是这个周期周而复始。 这个周期跑得太多之后,突然之间,你就死了。 酒好还怕巷子深 上图:事实表明,做了未必就能吸引客户。更好的产品,更多的功能未必相当于增长。 很多推动更多用户获取、留存、互动的关键杠杆有时候并不在大多数出色的产品领导的工具包里。对增长很关键但往往不被视为产品核心的技能可以列一长串:广告技术集成,注册渠道A/B测试,优化通告发送,测试价格点,测试聚类曲线等。是,偶尔有人都懂这些——但是很罕见! 此外,没人可以驱动这个。相反,你需要将其注入到你的组织目标和DNA里面。你需要在公司的更大框架内集中这些努力。 增长是工具,工具是解决不同类型问题的流程 上图:因此,我们寻求建立一个增长的框架,这是一个门类,本身就是一个组织结构。 不同的流程 我们把“设计思维”与“敏捷工程”视为不同的组织结构、工作流、哲学与技能集体系。这些是公司内部工作机制的关键。 同样地,我们也可以把增长团队当做一个体系来建设。 上图:产品增长是一门把科学方法应用到业务KPI上面的学科。 这为提高指标提供了一个基础系统,不管这些指标是收入、获取、留存、互动还是其他的关键业务指标。 增长流程的主要步骤 上图:就像你对科学方法的预期一样,增长流程的主要步骤包括理解数据、建立识别特定流程之所以会出现的假设,对那些想法进行优先排序,进行试验,然后重复这个循环。 这样一来,如果你认为自己的活跃用户数低的话,就可以分析数据,然后了解到你需要更多漏斗顶端的用户获取,接着假设付费广告和推荐的组合也许管用,再去执行计划来验证想法。 相对于开发更多用户不想要的功能然后指望会出现魔术般的增长,这种做法要好得多,有针对性得多。(也许你还是应该开发那些功能,但原因不要是为了增长!) 关键问题#2:增长黑客与增长团队之别 上图:第二个主题。谈谈“增长黑客”与“增长团队”之间的区别。这一点很重要。 孤胆英雄注定失败 上图:在增长技能集的早期阶段是没有团队的。会有一些个人和初创企业创始人把必要的想法、工作流和策略组合到一起。其中一些家伙会以玩笑的口吻自称为“增长黑客”。 随着技能集的发展,有一件事情开始变得明朗,那就是如果想发挥真正影响,尤其是在更大/更复杂产品的背景下发挥影响,你得把一群人组织起来。 增长是一项团队运动 上图:因此增长团队就应运而生,其哲学是你想要的不是有所有手段的孤胆英雄以及一群帮助者。相反,你需要建立一个有着广泛技能集的组织。 增长是一项团队运动,为了对你的KPI实施科学方法,你需要一堆能帮助你的人。 大多数使命需要跨职能配合 上图:对于增长团队的大部分使命来说,你需要很多不同的职能角色的帮忙——从产品、营销、工程,到数据、运营、财务等。你要把来自独立团队的所有这些家伙整合起来成为一个增长组织。 增长团队的5种潜在角色 上图:这些角色都是干什么的?
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