增长黑客专家 Andrew Chen：50 页 PPT，手把手教你打造增长团队

上图：建立一支成功的增长团队涉及到很多组织和文化方面的东西。首先，要有领导DNA——是否理解了增长团队是干什么的？尤其是在产品和营销的同行那里。或者这个东西是不是由CEO或者董事会硬推而没有获得领导层认同的？如果大家根本不理解增长团队的使命的话，事情就会很痛苦。

公司文化也是一个重要方面。如果文化像鼓励试验的Uber 1.0那样的话，只要每次试验的范围在1、2座城市之内，或者影响面只有1%的话，那就很好。“快速行动打破陈规”。另一方面，如果公司设计极端并且具有品牌意识额话，做起来就会更加困难。苹果和Snap就以很少进行A/B测试著称，这种情况直到最近才有所改变。在评估一家公司的试验时，比方说了解他们对主页大的变化的接受程度就是很好的。或者对新用户流的改变。

就像之前讨论过一样，所有权模式可以是两个极端：SWAT团队模式，很少/没有代码所有权，或者很强的所有权领域，像NUX/通知/广告技术等。这两种都能用，只是要确保知道你要做的是什么，以及相应的人员配置与之匹配。

在我看来，最好的情况是要有这么一支团队：

• 认同要有一支增长团队，并且知道它如何补充现有职能

  支持试验，即便是极端的试验，只要试验是在小范围内进行

  专门人员已经安置就位，对于活跃用户群以外的一切偏向于强所有权。

  当然，最糟糕的版本是大家其实不明白为什么要成立增长团队，对快速试验存在大量风险规避，并且不配置员工……就只是到处跑期望说服其他团队实现你的惊艳想法。这是失败的配方。

  

  实施过程可能会碰到的问题

  上图：在实现增长团队上有一些常见的异议。有时候公司的激励手段是为了奖励大型复杂的项目（有代号、有高管跟进的那种）而不是很多轻量的改变。这种做法融入到了项目的评审方式，绩效考核等一切。
  

  类似地，在创立增长团队之前，几乎肯定会有家伙会留意产品的增长部分。因为把那些责任移走，或者开始侵蚀跟核心产品团队有重叠的“互动”部分，导致出现抗体，令增长项目进展变得缓慢许多。

  

  确保大家达成共识

  上图：组织的基础必须是已经准备好接受一支增长团队，而这个则要从对环境已经发生改变有了根本理解开始：
  

  • 增长技术产品已经改变，指导手册在过去10年也已经有变化了

    为了实现增长，必须配置专门的人员以及有明确的路线图——“开发好他们就会来”不管用了

    建立增长试验的管道需要不同的流程。这种科学方法同样应用到KPI上。这不仅仅是营销和产品项目的子集

    最后，要想使增长取得成功的团队结构和技能是不一样的

    你能想象的是，形成这种互相理解的基础本身就需要很大的努力。你还需要取得所在初创企业CEO或者部门经理以及更高层的帮助。以及你所有的同事。

    

    上图：这些是克服不可避免的组织摩擦的一些策略。其中包括1）理解文化根源2）CEO/创始人认同并授权3）教育，教育，不断地教育4）着眼全局，小处做起5）分出轻重缓急，积小胜为大胜6）用数据总结得失
    

    感谢观看！

    原文链接：http://andrewchen.co/how-to-build-a-growth-team/

    编译组出品。郝鹏程编辑。
    

    （编辑：我爱故事小小网_铜陵站长网）

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