李明远:现在还是不是做产品最好的时代?
很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米,结果进去十分钟就改主意买OPPO,为什么?因为他们有一套话术,三五分钟就打消了消费者的念头。好比他透过接触和反复的迭代试错,知道了年轻消费者的真正需求痛点是拍照,如今另一个痛点是“充电五分钟,通话两小时”。 你怎么看待自己的产品,和用户怎么看待真的不一样。 微软曾经说自己的Office功能特别强大,绝大部分用户只用了5%,他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说,既然剩下95%的功能用户都不用,你做它干嘛? 第三步:客群分析 要对客群进行分类识别:新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……。你要建立自己的数据仓库,会定义自己的数据报表,知道你做的产品要看什么指标,如何用各种条件交叉分析,从而更了解你的用户,找出各种你想不到的共性和问题。 百度贴吧早期出来的时候,并不是为做社区而做社区,而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西,还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点,所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方,不需要关键词。 所以,这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样,如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告,那就是走错路了。 分析你平台产品的不同类型用户,寻找其中的主流用户,找到共性,这才重要。除非你是做单品硬件。 第四步:能力储备 公司一起步,立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目,这种模式往往很难存活。 那么,起步阶段正确的路径是什么? 先分析自己在当前的产品阶段下,解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开,最需要的能力是什么,能够建立一定的根据地和壁垒,哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的,搭建匹配的团队,储备合适的人才。如果一味追求高端人才,而没有配备他需要的施展空间,反而会导致人才更快地流失。 验证了产品市场需求,着手进入下一阶段,则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意,往后看,人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机,需要提前储备人工智能领域的技术人才,占领好外卖行业的先手优势。 阶段三:搭建团队 你的赛道,是铁人三项还是百米飞人? 阶段一讲该不该做,阶段二讲能不能做,回答这两个问题以后,基本上就进入到执行落地了。
搭建团队和商业模式,我认为是迭代进行的,不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建,核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之,商业模式要和团队能力相匹配。 商业模式决定团队形式 做单点突破?还是平台战略? 小米的早期,雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”:硬件、软件、互联网。 但小米初期真正执行的结果对于大多数小米粉丝是什么感受呢?我叫他“百米飞人”。 铁人三项,包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑,讲求的是在均衡,不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员,却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质,就是劳模。你看他的创业,会觉得很感动,每一个都很苦。 “铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么,你就不能做到“极致”和“发烧”。“ “百米飞人”的意思,就是要有一个点特别突出。百米飞人,一个顶尖百米选手会有足够明星效应,最终呈现的样貌就是那 9 秒多的跑程,背后却集结了相当专业团队的努力,从营养到康复。 (编辑:我爱故事小小网_铜陵站长网) 【声明】本站内容均来自网络,其相关言论仅代表作者个人观点,不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利,请及时与联系站长删除相关内容! |